De or en de strategische veranderingen in de onderneming

BPO Adviesgroep heeft op basis van ervaringen in de afgelopen jaren een dossier geschreven waarmee de or in deze roerige tijden een strategie kan ontwikkelen die past bij de het bedrijf en de veranderende maatschappij.

Meerdere crisissen

Er zijn de laatste jaren een aantal crisissen geweest die min of meer gepasseerd zijn zonder dat de oorzaken echt opgelost werden. Er was de internet bubble, de energiecrisis, een voedselcrisis en de milieucrisis. Dat zijn de voorboden geweest. Daar komen nu nog bovenop de huidige ontwikkelingen in de maatschappij zoals de fraudegevallen bij ondernemingen, de financiële crisis, de bovenmatige bonusregelingen, het financiële pyramidespel van een hedge fund enz.. Al die ontwikkelingen bij elkaar zijn uitgelopen op een economische recessie.

Het gaat dus niet echt goed met de maatschappij en de publieke belangen en daar dragen ondernemingen een grote verantwoordelijkheid voor. Er is een kloof gegroeid tussen de topmanagers en de uitvoerders of werknemers bij het primaire ondernemingsproces. De topmanagers weten niet meer wat hun ondernemingen doen. Werknemers moesten aan employability gaan doen en geen levenslange loopbaan hebben bij één onderneming. Die werknemers zijn gaan shoppen en op zoek gegaan naar de beste baan. Met als gevolg een wisselende samenstelling van het personeel die minder binding heeft met de onderneming.

Kortom er is wantrouwen ontstaan tussen de mensen als burgers en als werknemers en het management of het bestuur van de onderneming, het vertrouwen staat op het spel. In de ene sector meer dan in de andere maar het vertrouwen dat het bestuur van de onderneming het goede voor heeft met de onderneming, het personeel en de maatschappij, heeft een flinke deuk opgelopen. Men vertrouwt het topmanagement niet meer want die hebben te veel gedacht aan het eigen belang. En het topmanagement weet eigenlijk ook niet meer hoe het nu verder moet. Want die zijn geselecteerd juist op de eigenschappen die tot de huidige problemen hebben geleid.

Een gewone “ reorganisatie”?

Veel or-en hebben te maken of te maken gehad met het veranderen van de onderneming onder de kop “reorganisatie”. Veel or-en hebben daar ook de nodige ervaring mee opgedaan. Die or-en kennen hun bevoegdheden en weten dat ze bij belangrijke bedrijfseconomische veranderingen een adviesaanvraag moeten krijgen. En als er voor het sociaal beleid andere regels komen of als er nieuwe regels komen dan moet de or instemming gevraagd worden. Kunnen or-en op deze ervaringen vertrouwen en rustig afwachten wat er binnen gaat komen aan aanvragen? Dat zal niet meer het geval zijn. Want de problemen nu zijn anders en groter en de bestuurders hebben daar het antwoord zelf ook nog niet voor bedacht. Veel bestuurders nemen nu slechts tijdelijke maatregelen. Ze besluiten tot arbeidstijdverkorting of bezuinigingen. Voorlopig is daarmee dan het lek gestopt of het verlies verminderd of voorkomen. Men ziet wel wat er later nog kan en moet worden gedaan. Deze besluiten zullen in veel gevallen gericht zijn om de klassieke en gebruikelijke werkwijze in de onderneming overeind te houden en dat is het streven naar groei.

Vertrouwen opbouwen

Groei van winst en omzet was tot op heden de strategie die tot veel succes heeft geleid maar ook tot de recessie. En naar het zich laat aanzien moet die strategie drastisch op de helling. Want men spreekt bij deze crisis over het gebrek aan vertrouwen in het management. Dat vertrouwen was gebaseerd op de groei en op de winst en de belangen van met name de aandeelhouders. Met kleine bijstellingen en reorganisaties zal het vertrouwen in het management niet toenemen. Want het publiek kijkt ook of het vertrouwen heeft in het management van de ondernemingen bij het oplossen van de eerder genoemde maatschappelijke problemen. Denk daarbij maar aan de mogelijkheden voor de energiebesparende elektrische aandrijving van auto's tegenover de vooral in de USA geproduceerde brandstof slurpende auto's.

De oplossingen zullen dus veel ingrijpender zijn dan alleen gericht op de groei van de winst en beperking van de kosten. Herhaling van gedrag en de strategie uit het verleden roept alleen maar meer twijfels op. Het vertrouwen moet hersteld worden en de sleutel daarvoor ligt bij het personeel of het publiek. Zowel de politiek als het personeel of de burgers zullen moeten laten blijken dat er een andere wind moet gaan waaien. Het type verandering moet van een andere orde zijn, het gaat nu om een andere strategie, het doel moet niet meer gericht zijn op korte termijn successen, de jacht op snel rendement, maar op betere duurzame waardecreatie waaronder producten voor bescherming en verbetering van het milieu en energiebesparend. Er moeten producten gemaakt en en diensten geleverd worden die in de maatschappij een waardering krijgen op basis van andere waarden dan de groei. Dat schept vertrouwen.

De huidige topmanagers zullen dat vertrouwen pas weer opbouwen als men overgaat op een andere wijze van besluitvorming. Waarbij andere partijen een grote bijdrage gaan leveren. Zodat hun persoonlijke strategie aangevuld of vervangen wordt. Er moet dus een bijstelling van de besluitvormingsstructuur komen in de onderneming die leidt tot een andere strategie. Dat kan door de or een sterkere rol en positie te geven in de besluitvorming dan in het verleden het geval was. Ook met een grotere inbreng van de Raad Commissarissen of een Raad van Toezicht kan dat bereikt worden. Formeel wettelijk ontbreekt er niet veel aan de mogelijkheden. Maar het toekennen van het enquêterecht als bevoegdheid van de or zou nog wel een extra versterking van de or betekenen. Hoewel uit onderzoek (o.a. GBIO) blijkt dat de bestuurder in de praktijk ook zelf veel aan de positie van de or kan verbeteren. Door dat te doen legt hij daarmee de basis voor het herstel van vertrouwen onder het personeel.

De verkeerde “reorganisaties”

“Wiens brood men eet wiens woord men spreekt”, is een belangrijk uitgangspunt voor het gedrag van managers. Kritisch zijn op het gedrag van je directeur en collega managers is niet eenvoudig en vaak ongewenst. Or-en ervaren dat vaak aan den lijve. Maar er is wel degelijk aanleiding voor een kritische opstelling.

Veel managers waren en zijn van mening dat veranderen op zich, zonder dat er een oorzaak is aan te wijzen, goed is voor de onderneming. Men wil voorkomen dat de onderneming indut. Steeds weer nieuwe producten of diensten werden aangeboden en verkocht. Die ongeremde groei en de ambities om de aankopen van de afnemers te laten stijgen moest gefinancierd worden. Want overnames, fusies en reorganisaties waren daarvoor nodig. De kredieten groeiden de afgelopen tien jaar gemiddeld vier keer zo hard dan de groei van de reële economie. De hoeveelheid fictief geld is nu twintigmaal groter dan de geldwaarde van de handel in echte producten. Die ongeremde groei van het fictieve geld is de basis van de kredietcrisis. Individueel maar ook gezamenlijk was de last van de schulden en risico’s met name voor de banken niet meer te dragen, te beginnen in de USA. En omdat veel banken internationaal werken werd dat een probleem voor de gehele wereld.

Als je de enorme hoeveelheid managementliteratuur bekijkt dan is veranderen en ontwikkelen een hype. En daar laten veel managers zich in meeslepen. In geen jaren was de managementliteratuur zo sterk gericht op het beïnvloeden van veranderingen. Het lijkt erop dat het vak van managen versmald wordt tot de opvatting dat managen eigenlijk de kunde is die gaat over het veranderen. Veranderingen moet je kunnen vaststellen en dus moeten er meetinstrumenten komen want meten dat is weten. Een technocratische benadering die tot gevolg heeft dat er ook steeds aanbod komt van systemen en methoden om van alles te meten. Een bekend boek hierover is “De intensieve menshouderij”. Hier moet dus begonnen worden met het herstel van vertrouwen door met deze strategie en werkwijze te breken. Het personeel is de belangrijkste bron van innovaties en kracht van de onderneming. Herstel dus het vertrouwen in het management door het personeel een grotere waardering te geven in de onderneming. De waardering van het personeel moet centraal gesteld worden, dat is een boodschap die het vertrouwen in de leiding zal herstellen.

Er is inmiddels overduidelijk aangetoond dat aan de top van veel ondernemingen niet het belang van de onderneming voorop staat maar dat van de aandeelhouders. De rollen moeten nu omgekeerd worden. De aandeelhouders moeten iet alleen de ruimte hebben om over de onderneming te beslissen, maar die moet verdeeld worden over de groepsbelangen van alle partijen. De onderneming zelf moet alle ruimte krijgen en het personeel is de groepering die daar het meeste belang bij heeft. Besluiten in de onderneming gericht op steeds meer groei en winst voor de aandeelhouders hebben gezorgd voor een veranderingshype, voor het uit haar krachten groeien van de maatschappij. Gericht op steeds meer groei en aandeelhouderswaarde is deze luchtbel uiteindelijk ontploft als een airbag in het gezicht van de bestuurder.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

De maatschappij wil dat de ondernemingen verantwoord ondernemen. En verantwoord niet alleen naar financiële gevolgen maar ook op het gebied van milieu, personeel, energie enz. In de begin jaren van deze eeuw is er door een commissie van het bedrijfsleven een code opgesteld die eerst de naam kreeg van de voorzitter namelijk de code Tabaksblat en later genoemd is de “Code Corporate Governance”. Deze code is als richtlijn vastgelegd in de wettelijke structuurregeling die gaat over de instelling van de Raad van Commissarissen. De ondernemingsraad was bij de opstelling van deze code niet betrokken. Maar een gevolg voor de or is wel dat de or het recht op voordracht heeft gekregen voor 1/3 van de leden van de Raad van Commissarissen.

Deze code krijgt nu een vervolg en uitbreiding. Ter discussie staat de rol van de aandeelhouder die in de huidige code een sterke positie heeft gekregen. Gelet op de ervaringen van de laatste jaren is het vraag of dat terecht was. Immers de vele kleine aandeelhouders hebben geen belangstelling voor de onderneming maar zijn gericht op het behalen van koerswinst op hun aandelen. De grote institutionele beleggers zoals de pensioenfondsen maken wel gebruik van hun versterkte positie maar raken dan weer in conflict met de Raad van Bestuur over de te voeren strategie van de onderneming. In het geval van Stork moest de Raad van Bestuur buigen voor de strategie van de aandeelhouders. In dat geval waren dat Hedge funds, de activistische beleggers, die hun positie konden uitbuiten. Inmiddels rijst er steeds meer kritiek op de rol van Hedge Funds die in bepaalde gevallen zeker twijfelachtig is. Denk daarbij ook aan hun rol bij de overname van ABN-AMRO.

Daarnaast is de beloning van de Raad van Bestuur met een vast inkomen naast de variabele bonussen ook in veel gevallen exorbitant hoog. Het daarbij veel gehoorde argument dat in de markt een hoog inkomen geboden moet worden om topmanagers te kunnen aanstellen blijkt niet meer van toepassing. Het aanzien dat die bestuurders daarmee bij anderen kreeg en met name bij het personeel is voorbij. Daarmee valt het belangrijkste argument wat gehanteerd werd in het circuit van de topmanager geheel onderuit. Want dit type managers, die gaan voor het hoge inkomen, hebben de kredietcrisis niet kunnen voorkomen. Sterker nog het blijkt dat ze belangrijk zaken zoals de risico's die gelopen werden niet eens opgemerkt zijn. Kortom, de code heeft nog niet geleid tot een diepgaande verandering die in de onderneming tot maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft geleid.

Bepaal een nieuwe ondernemingsstrategie

Veranderen van de organisatie of de werkwijze van de onderneming die deze vertrouwenscrisis het hoofd moet bieden krijgt dus een andere inhoud. Anders dan de meer klassieke reorganisaties die gingen over de groei of krimp van de bestaande werkwijze van de onderneming gaat het nu om een strategie waardoor het management van de onderneming het vertrouwen bij personeel en burgers weer opbouwt. Het personeel heeft altijd in goed vertrouwen de uitgezette lijnen van het management gevolgd en zit dus net zo goed in de boot. Het vertrouwen van het personeel in de leiding is daardoor beschadigd.

De gewenste strategie moet dat vertrouwen weer herstellen. De beste wijze is om het personeel beter en meer bij de besluitvorming te betrekken, op alle niveaus. De strategie gaat dan ook over het wijzigen van de cultuur en de werkwijze van de onderneming. De vraag is: Kunnen we nog dezelfde producten blijven maken of dezelfde diensten blijven verrichten of moeten we iets daaraan bijstellen? De bestuurder, de or en de HR managers zouden een traject van bezinning moeten opstarten en de oorzaken van de teruggang binnen de eigen onderneming moeten onderzoeken. Want duidelijk is wel, welke oorzaken er buiten de onderneming ook aan te wijzen zijn, die staan niet los van wat er binnen de onderneming gebeurt. De or kan daarin een belangrijke rol spelen evenals de Raad van Commissarissen (RvC) of de Raad van Toezicht (RvT)

Hoewel ook nu blijkt dat niet alle raden goed toezicht hebben gehouden blijkt daaruit ook hoe noodzakelijke toezicht is. Een toezicht niet alleen gericht op het bereiken van de hoogste resultaten, maar ook op het gewenste maatschappelijk verantwoord gedrag. Voor de or en bestuurder is op het hoogste niveau van besluitvorming een kwalitatief goed bezette RvC of RvT buitengewoon nuttig. De or heeft daar ook invloed op door kandidaten voor te dragen en daar contact mee te onderhouden. De RvT zou net als de RvC op basis van een corporate governance code moeten werken gericht op de transparantie van de besluitvorming.

De or in verandering

“ Een eenvoudige vuistregel in elk huishouden is, dat wat je niet hebt je ook niet kunt uitgeven.”

“ Geld moet niet de baas maar wij moet het geld de baas blijven.”

Deze vuistregels geven de richting aan van de strategie van de ondernemingen voor de toekomst.

De onderneming moet regelmatig aan de maatschappelijke eisen aangepast worden. De overheid, de markt, de vakbonden, de arbeidsomstandigheden geven telkens weer aanleiding tot veranderingen. Nu komen daar een paar crisissen bovenop en moeten er daarom drastische bijstellingen plaatsvinden. De kern van de strategie moet gericht zijn op betrokkenheid van personeel en het uitgeven van wat je hebt.

De or, de bestuurder maar ook de HR-manager hebben veel te maken met de veranderingen van de organisatie. De bekende organisatieveranderingen waren gericht op groei, ook die raken de belangen van medewerkers. Maar deze veranderingen zullen echter dieper in de organisatie ingrijpen zijn strategisch van aard, dat wil zeggen dat het nu gaat om de verandering van het doel en werkwijze van de onderneming. Dat vraagt om een specifiek beleidskader voor de personele belangen. Er ontstaat de noodzaak van een specifiek sociaal beleid maar waar moet dat uit bestaan?

De adviesaanvragen die de or krijgt gaan meestal over de bedrijfseconomische gevolgen van de plannen. En veel or-en beperken zich tot de gevolgen voor het personeel. Maar juist nu zou de or moeten proberen er eerder bij te zijn. Het gaat nu om een verandering van de strategie. Dat wil zeggen een verandering van doelen en werkwijze van de onderneming. En dat grijpt ook de strategie van de or aan. De or zal zelfbewuster moeten optreden. Alleen al door de aanwezigheid en een meer zelfbewust optreden verandert de onderneming. Want het gaat nu om de betrokkenheid van het personeel, door de or vertegenwoordigd, dat meer invloed moet krijgen op de besluitvorming. Dat vraagt van de or een verandering van de houding, de or moet zich sterker profileren in de onderneming. Er is nog veel te doen.

februari 2009,

Cor Berkel, senior adviseur
Arnoud Berkel, directeur BPO Adviesgroep

Advisering en training door BPO Adviesgroep

Op basis van bovenstaande visie begeleidt BPO Adviesgroep ondernemingsraden in het vinden van de juiste strategie. BPO organiseert trainingsdagen waarin samen met de ondernemingsraad wordt gezocht naar oplossingen die aansluiten bij de onderneming, de wensen van de or en de veranderende maatschappij.

Meer informatie: Arnoud Berkel, BPO Adviesgroep
E This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it
T 033 - 4321088