27 mei 2008 - Welke organisatie heeft in de afgelopen jaren geen reorganisatie meegemaakt? Een bedrijf wil een andere opzet van een productieafdeling, om een betere concurrentiepositie te verwerven. Een instelling in de gezondheidszorg snijdt in de managementtaken, om meer budget voor de zorg beschikbaar te krijgen. Gemeentelijke overheden willen een regionale sociale dienst opzetten, om de dienstverlening efficiënter te laten plaatsvinden.

Zo zijn er tal van redenen om de structuur van een bedrijf te veranderen. Soms ligt de reden van een reorganisatie voor de hand: een bedrijf maakt verlies, de kostprijs per product moet omlaag. Veel vaker is de aanleiding voor de reorganisatie onduidelijk of er wordt nauwelijks over gesproken. Zo wordt gekozen voor een andere wijze van sturing in de organisatie, omdat dit ‘de trend’ is, omdat ‘marktontwikkelingen ons dwingen tot een andere wijze van produceren’ of omdat de organisatievorm gezien de groei of krimp van het bedrijf ‘niet meer passend is’. Allerlei redenen dus, waaruit de vanzelfsprekendheid van de reorganisatie zou moeten blijken: het bedrijf heeft geen keus…

Voor een ondernemingsraad leidt een reorganisatie in de regel tot de ontvangst van stapels papier en een dringend verzoek om spoedig advies, zoals bedoeld in artikel 25 van de Wet op de ondernemingsraden. De kans is groot dat de OR door de bomen het bos niet meer ziet. Als was het alleen maar omdat de relevantie van alle stukken niet snel te beoordelen is. Bovendien is het verzoek om advies niet altijd even nauwkeurig omschreven: op welke onderdelen zou de bestuurder graag advies ontvangen? Maar ook: waar zou de OR over willen adviseren?

Bij een reorganisatietraject is het van groot belang, dat een OR vroegtijdig in het overleg wordt betrokken. Dat mag wat mij betreft al beginnen met een melding van de bestuurder, dat een reorganisatie er aan zit te komen. Mijn advies aan de OR is dan: ga eerst eens praten over het belang van die reorganisatie. Wat is er mis, wat moet er veranderen en hoe kan je dat bereiken. Dan zal blijken of de OR snel vat kan krijgen op de materie, of er sprake is van een open overlegklimaat. Mogelijk is er toch een verborgen agenda (managementstrategie, politieke argumenten, etc.). Ook in dat laatste geval: geen nood, ook hier liggen kansen voor de OR, al vergt dit wat meer tijd en deskundigheid.

Het is een misvatting dat een ondernemingsraad alleen zou mogen adviseren over de personele gevolgen van een reorganisatie. Juist vanuit de betrokkenheid bij het bedrijf zou een OR zich kunnen uitspreken over zaken als: het voorgestelde sturingsmodel, de toekomstige kwaliteit van de dienstverlening en niet in de laatste plaats, hoe de effectmeting van de reorganisatie zal plaatsvinden.

De BPO adviesgroep wil bij reorganisaties niet alleen een bijdrage leveren aan de materiedeskundigheid van de OR, maar wil de OR ook begeleiden bij zijn rol en functie in het advies- en besluitvormingstraject.

Leendert de Jonge, adviseur/trainer

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it