14 juli 2008 - De ondernemingsraad kan het resultaat van een overlegvergadering beïnvloeden. In deze column enkele praktische tips voor meer resultaat. Veel ondernemingsraden houden eens per twee maanden een overlegvergadering met de bestuurder. Bij de nabespreking hiervan wordt vaak verzucht: “we hebben ons punt toch niet weten te scoren”. Herkenbaar is ook: “We hadden het goed voorbereid, maar zij ging net een andere kant op”. Of: “We hebben het onderwerp goed doorgesproken, maar we zijn niet tot de kern doorgedrongen”.

In de wereld van de medezeggenschap wordt vaak nadruk gelegd op de assertieve rol die de ondernemingsraad zou moeten vervullen. Een ondernemingsraad dient met kracht van overtuiging argumenten op tafel leggen. Succes kan worden behaald door stevig te onderhandelen over de voor de OR belangrijke punten. Zaken die niet onderhandelbaar zijn, moet de OR niet prijsgeven; desnoods wordt een beslissing geforceerd. Dat door een dergelijke opstelling de sfeer van het overleg niet altijd wordt bevorderd, behoeft geen betoog. Een stevige positionering van de OR roept een tegenreactie op, conflicten met de bestuurder zijn dan niet uitgesloten.

Natuurlijk weet een zelfbewuste OR zijn rol op het juiste moment te wisselen. Soms kies je voor ‘macht’ en als dat van pas komt doe je een beroep op de Wet op de Ondernemingsraden. Dit kan effectief zijn, maar een ondernemer die met de wet om de oren geslagen wordt, zal waarschijnlijk met enige tegenzin aan het overleg deelnemen. Een andere keer kies je voor ‘invloed’ (meerwaarde) en probeer je samen met de bestuurder tot een win-win situatie te komen.

Naast de handigheid van vergaderen verdient technisch vergaderen beslist nadere aandacht. Hierbij enkele praktische tips :

1. Zorg voor een tussentijdse samenvatting van de discussie, waarin duidelijk wordt waarover consensus bestaat. Door de kwestie in te dammen zal de vervolgdiscussie slechts over geschilpunten gaan.
2. Laat aan het eind van een discussie het besluit kernachtig samenvatten. Hierdoor wordt duidelijk of het agendapunt kan worden afgerond en bovendien weet de secretaris precies welk besluit moet worden genotuleerd.
3. Plaats één van de OR leden eens in een observantenrol, tijdens een overlegvergadering. Welke argumenten worden over en weer gebruikt, hoe wordt daarop gereageerd en welk effect heeft dit.

Wat mij opvalt is, dat de OR die meer resultaat uit overleg wil halen, zijn energie vaak volledig in de overlegvergadering zelf steekt. Ik ben er van overtuigd dat het succes van de overlegvergadering voor een belangrijk deel in de voorbereiding ligt. Uit de praktijk van de BPO-Adviesgroep enkele suggesties:

1. Zorg voor een toelichting op de belangrijkste punten van de agenda. Hierin kan aanleiding en doel worden benoemd, waardoor de discussie kop en staart krijgt.
2. Stel in een informeel voorgesprek tussen OR voorzitter en bestuurder niet alleen de agenda vast. Benut dit overleg om achtergrondinformatie te verkrijgen en om meer grip te krijgen op de beweegredenen van het management.
3. Gebruik informanten, die soms meer kunnen vertellen dan de bestuurder zelf. Een HRM manager, een sleutelfiguur op een nevenvestiging, de persoon achter de informatiebalie. Zorg dat je vooraf vooral meerzijdig geïnformeerd bent.
4. Oefen de inbreng voor de overlegvergadering in jullie eigen OR. Laat hierbij een OR-lid de rol van bestuurder op zich nemen.

Leendert de Jonge, Trainer/adviseur bij de BPO Adviesgroep

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it