In dit geval -een exemplarisch voorbeeld- bleek dat het verwachtingspatroon van de OR totaal anders was dan dat van de bestuurder. Het intentioneel handelen van de bestuurder richtte zich vooral op de acceptatie van managementbeslissingen door de OR, ongeacht zijn bijdragen in het debat en aangevoerde argumenten. Evengoed kon hij het op tal van punten eens zijn met de OR. Een vriendelijk gezicht, een blijk van begrip en instemming op ondergeschikte punten is altijd mogelijk, zo vond de bestuurder. Het zou mooi zijn als de OR ook de managementdoelstellingen onderschrijft, maar hij achtte dat niet direct noodzakelijk. Op dit vlak zou pas een probleem ontstaan als de OR gebruik zou maken van machtsmiddelen, maar in de praktijk kwam dat nauwelijks voor.

De OR was dus niet echt een bedreiging voor de bestuurder. De OR was vrij meegaand en luisterde goed naar argumenten. De OR had het helder omschreven in zijn beleidsplan: ‘we kiezen liever voor invloed dan voor macht”. Toch zag men de eigen inzet onvoldoende beloond. Af en toe leverde dit voor de OR een frustratie op, maar ook had men moeite om het profiel scherp te stellen. Het ging niet zo goed met ‘punten scoren’, wat weer ontevredenheid opriep bij de achterban.

Uit een indicatief onderzoek in het praktijkblad Ondernemingsraad (mei 2008) bleek, dat ongeveer tweederde van de bestuurders vindt, dat de OR ‘niet zo heel veel’ invloed heeft. Toch vinden bijna vier op de vijf bestuurders dat de OR (zeer) goed functioneert. Mag ik hieruit opmaken, dat veel bestuurders het wel prima vinden dat de OR weinig invloed heeft?

In dat geval laten ze een kans liggen om meer rendement uit de OR te halen. Een bestuurder die geen meerwaarde ziet in zijn OR, zal zich waarschijnlijk nauwelijks hebben verdiept in de medezeggenschap. Hiervoor zal hij of zij ontwijkend allerlei redenen aanvoeren, zoals tijdgebrek of andere prioriteiten. Terwijl er toch voldoende mogelijkheden zijn om op betrekkelijk eenvoudige wijze kennis en kunde op het gebied van medezeggenschap bij te spijkeren.

Om te beginnen: wat is er tegen om een deel van een OR-training mee te beleven? Dat zal al snel rendement opleveren, daar ben ik van overtuigd. Maar daarnaast zie ik een duurzamer oplossing: een afzonderlijke training, voor bestuurder en HRM, los van de OR. Om je weer eens even te bezinnen: wat zijn onze management doelstellingen en hoe kan ik de ondernemingsraad hierin effectief laten participeren. Maar ook: hoe kan je met een ‘lastige’ OR weer on speaking terms komen?

Medezeggenschap biedt op die manier een uitgelezen mogelijkheid om managementdoelstellingen meer geaccepteerd te krijgen door brede lagen van het personeel. Een interessant neveneffect van een effectieve relatie met de OR kan zijn, dat het middle management op deze wijze een wellicht onverwachte ondersteuning krijgt.

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it

adviseur/trainer bij de BPO Adviesgroep

Meer weten?